A Importância da Gestão do Conhecimento: um estudo de caso realizado em duas organizações prestadoras de serviço

Carlos Alberto Assis Montenegro Junior
Especialista em Gestão de Logística Empresarial (ESAB)

carlos.montenegro@ifpb.edu.br

Resumo

O dinamismo e os níveis de incerteza do mercado, cada vez mais elevados, levam a um ambiente de ameaça à sobrevivência das empresas, aumentando assim a necessidade de se perceber a importância da Gestão do Conhecimento, o qual passa então a ser visto como fator de diferenciação das organizações. O presente artigo tem como objetivo identificar o grau de importância dada à gestão do conhecimento em organizações prestadoras de serviço. Dessa forma realizou-se uma pesquisa bibliográfica e de campo nas organizações Translog e IFPB. Constatou-se que as duas organizações, diferem bastante na forma de tratar o conhecimento em seus ambientes de trabalho e possuem modelos de gestão não alheios a mudanças e ainda bastante aquém do que vem a ser a gestão baseada no conhecimento como diferencial competitivo. Percebe-se então a necessidade de existir programas formais para alcançar os objetivos propostos pelos modelos de gestão do conhecimento.

Palavras chave: conhecimento. competitividade. diferencial. gestão do conhecimento.

Abstract

The dynamism and levels of market uncertainty, ever higher, bring an environmental threat to the survival of companies, thus increasing the need to realize the importance of Knowledge Management, which becomes to be seen as a factor of differentiation of organizations. This article aims to identify the degree of importance given to knowledge management in service organizations. Thus was realized out a bibliography search and field search at the Translog and at IFPB. It was found that the two organizations differ widely on how to treat knowledge in their work environments, your models are not unrelated to changes and very falling short of what is to be based on knowledge management as a differentiator. It can be seen there is the need for formal programs to  achieve the objectives proposed by the models of knowledge management.

Keywords: knowledge. competitiveness. differential. knowledge management.

1. Introdução

Em tempos de enorme busca pela competitividade, o conhecimento passou a ser uma ferramenta imprescindível como recurso competitivo nas empresas e no universo econômico. Segundo Davenport & Prusak, 1998, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 3), a única vantagem sustentável que a empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. A aquisição do conhecimento passou a apresentar uma importância muito grande quando se percebeu que criar, organizar, reter e aprender configurou-se numa fórmula nova contra a concorrência e a favor do desenvolvimento no trabalho.

Como conseqüência destas constatações, várias empresas estão adaptando suas políticas de recursos humanos, qualificando melhor seus funcionários e a gerência, principalmente a situada no topo das organizações, que deve ser capaz de comunicar a todos os subordinados as estratégias da empresa, de forma que mesmo aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas às mesmas.

Algumas evidências são então percebidas, entre as quais está a importância do conhecimento, como fator a ser gerenciado para se alcançar o diferencial competitivo.

Reconhecer a importância do conhecimento para a dinâmica organizacional não é novidade, tendo em vista que o mesmo já era reconhecido pelos filósofos da antiguidade. A diferença neste momento é a tentativa de criação de mecanismos que favoreçam a efetiva utilização do conhecimento individual e grupal como fator de diferenciação das organizações e, principalmente, na criação do conhecimento organizacional.

Percorrendo os estudos desta área, depara-se com uma série de conceitos e abordagens que buscam entender desde a diferença entre dado, informação e conhecimento, até modelos para tornar viável a aplicação dos conceitos de gestão do conhecimento na prática. Muitas organizações, a sua maneira, estão interpretando e adequando estes conceitos as suas realidades, buscando criar configurações possíveis para a utilização do conhecimento existente e potencial. Entretanto, a maioria destas desconhece a gestão do conhecimento e nada fazem para se tornar competitiva, permanecendo estagnadas no tempo.

A análise do ambiente organizacional tem demonstrado a necessidade de questionar as formas mecânicas de perceber as organizações. Variáveis como informação, conhecimento, ativos intangíveis, capital intelectual têm evidenciado a importância de revermos as formas de gerenciar as organizações.

Como resposta às mudanças, novas formas de gestão têm sido discutidas como alternativa ao modelo tradicional, uma destas formas é o modelo de gestão baseado no conhecimento, caracterizado por um modo diferente de perceber e pensar as organizações, centrada no conhecimento existente e potencial, alavancado pelas pessoas que as compõem.

Sob esta perspectiva, o objetivo principal deste artigo é identificar o grau de importância dada à gestão do conhecimento em organizações prestadoras de serviço, tomando como ambiente de pesquisa um estudo de caso realizado no IFPB (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba) e Translog (Transportes e Logística LTDA) ambas localizadas na cidade de João Pessoa, na Paraíba.

2. O Conhecimento

Primeiramente é necessário que se saiba a diferença básica entre dados, informações e conhecimentos. Para uma organização, dado é o registro de transações, ou seja, “É o conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos” (DAVENPORT & PRUSAK, 1998, apud ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 3). Entretanto os dados não tem significado próprio se não forem analisados. A partir da seleção e estudo desses, é que podemos criar as informações, que serão essenciais para a criação do conhecimento, logo são dados interpretados, dotados de relevância e propósito. Do mesmo modo o conhecimento toma como referencial a informação. Assim passa a ser uma composição das várias fontes de informações à que estamos submetidos diariamente, fazendo com que o aprendizado esteja sempre fluindo.

Conhecimento pode ser definido como ”o conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais entre fenômenos” (SACHEZ, HEENE E THOMAS, 1996, APUD FLEURY E OLIVEIRA JR., 2002, p. 139). Pode-se entender relações causais como relações de causa e efeito entre ações e eventos imagináveis e suas prováveis conseqüências. O conhecimento da empresa é fruto das interações que ocorrem no ambiente de negócios e se desenvolve através do processo de aprendizagem. O conhecimento pode ser entendido como o conjunto de informações associadas à experiência, à intuição e aos valores (FLEURY e OLIVEIRA JR., 2002).

Existem dois tipos de conhecimento. O tácito que está mais ligado à individualidade de cada um, às experiências que obtivemos e está muito próximo dos fatores intangíveis do cotidiano. Esse tipo de conhecimento é muito valorizado nas organizações, já que é único e difícil de ser replicado pela ocorrência. Já o outro tipo de conhecimento, é o explícito, que está mais próximo do conhecimento científico. Tem grande facilidade de ser repassado através de um aprendizado didático. Tácito, no entanto, não significa conhecimento que não pode ser codificado, mas que ainda não foi explicado.

Nonaka e Takeuchi, 1997, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) destacam a relevância do conhecimento tácito, essencialmente humano, como o fator determinante para a obtenção de vantagem competitiva. Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) reforçam o papel desempenhado pelo conhecimento tácito, e reconhecem o grande desafio das organizações encontrarem modos de como utilizá-lo para a criação de conhecimento organizacional. Vencer este desafio consiste em criar condições capacitadoras para o seu desenvolvimento, que consiste em fomentar amplas conversas e bons relacionamentos pessoais, gerando o que chamam de contexto capacitante para a gestão do conhecimento.

O conhecimento na organização se cria através de diversos níveis de interação social. A fim de apresentar uma melhor compreensão de como o conhecimento é criado e de como sua criação pode ser gerenciada, Nonaka e Takeuchi, 1995, apud (FLEURY E OLIVEIRA JR, 2002, p. 139), propuseram um modelo de conversão do conhecimento. O modelo pressupõe quatro formas de conversão do conhecimento, as quais podem ser visualizadas a partir da Figura 1.

Para Para
conhecimento tácito conhecimento explícito
De conhecimento tácito Socialização Externalização
De conhecimento explícito Internalização Combinação

FIGURA 1: “Espiral da Criação de Conhecimentos”

FONTE: Nonaka e Takeuchi, 1995, p.62, apud (FLEURY E OLIVEIRA, 2002, p. 139).

A Figura 1 ilustra as formas de conversão do conhecimento: de tácito individual para tácito coletivo; de tácito para explícito; de explicito para tácito e de explícito individual para explícito coletivo, as quais ganhando amplitude e se concretizando em níveis organizacionais superiores, cruzando fronteiras entre setores, departamentos, divisões e organizações.

Socialização é entendida como a conversão que surge da interação do conhecimento tácito entre indivíduos, principalmente através da observação, imitação e prática. Para adquirir conhecimento dessa maneira, a experiência compartilhada é meio mais comum. Normalmente se inicia com a constituição de uma equipe, o que facilita a troca de perspectivas e experiências entre seus membros.

Combinação é a conversão do conhecimento explícito gerado por um indivíduo para agregá-lo ao conhecimento explícito da organização. A troca de conhecimentos pode ocorrer por conversas, reuniões, debates que levem à reconfiguração da informação existente, trazendo para o nível organizacional um novo conhecimento. A mesma é facilitada pela documentação do conhecimento existente.

A Internalização é o processo de conversão do conhecimento explícito em tácito, estando intimamente relacionado ao aprendizado pela prática. Para que o conhecimento explícito se torne tácito, é necessário a verbalização e diagramação do conhecimento sob a forma de documentos, manuais, práticas ou histórias reais. Esta documentação ajuda as pessoas a internalizarem as experiências dos outros, aumentando assim seu conhecimento tácito. O processo de internalização gera um tipo de conhecimento chamado “conhecimento operacional”. Que ocorre por meio de:

  • visualização e estudo individual de documentos de diferentes formatos/tipos (textos, imagens etc.);
  • prática individual e
  • reinterpretar/reexperimentar, individualmente, vivências e práticas.

A Externalização é o processo de conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Seja por meio da linguagem falada ou escrita, o conhecimento tácito pode ser convertido em conhecimento explícito através de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. O processo de externalização gera um tipo de conhecimento chamado “conhecimento conceitual”. Que envolve:

  • representação simbólica do conhecimento tácito através de modelos, conceitos, hipóteses etc., construídos por meio de metáforas/analogias ou dedução/indução, fazendo uso de toda a riqueza da linguagem figurada para tentar externalizar a maior fração possível do conhecimento tácito;
  • descrição de parte do conhecimento tácito, por meio de planilhas, textos, imagens, figuras, regras etc.;
  • relatos orais e filmes (gravação de relatos orais e imagens de ocorrências/ações).

Nonaka e Takeuchi, apud (FLEURY E OLIVEIRA JR, 2002, p. 139), denominam essas quatro formas de conversão como “espiral de criação de conhecimentos”.

Tais formas de conversão devem ser integradas como etapas de um processo contínuo e circular que ocorre no meio de um grupo, coletividade ou comunidade de praticantes na organização.

Nesse sentido, a identificação, o monitoramento, a retenção dos conhecimentos e competências-chave para a organização constituem processos cruciais para o seu posicionamento estratégico.

3. A Gestão do Conhecimento

Grotto, 2001, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) definiu a gestão do conhecimento como “o processo de promover e administrar a geração, o compartilhamento, o armazenamento, o aprendizado, a utilização e a mensuração de conhecimentos, experiências e especializações nas organizações”.

O modelo de gestão baseado no conhecimento é caracterizado por um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento no âmbito das organizações como diferencial competitivo (ANGELONI, 2002, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5).

Há três momentos que podem ser observados ao analisar a gestão do conhecimento: aquisição e desenvolvimento de conhecimentos; disseminação do conhecimento e construção da memória.

A aquisição de conhecimentos ocorre por processo proativos ou reativos. O proativos são aqueles que implicam a geração de novos conhecimentos a partir da inovação e experimentação. Já os processos reativos ocorrem quando são provocados e visam proceder inferências na organização.

A disseminação do conhecimento pode ocorrer por processos diversos, como:

  • Treinamento, o qual é a forma mais comum de se pensar em disseminar conhecimentos, mas não necessariamente a melhor
  • Comunicação e circulação de conhecimentos: quando ocorre de forma rápida e eficiente faz com que a disseminação seja precisa e oportuna.
  • Rotação de pessoas: faz com que os funcionários vivenciem novas situações de trabalho e consequentemente compreendam o valor de cada posição para toda a organização. Além disso, propicia a disseminação de novas idéias e propostas para a solução de problemas, pois o mesmo trabalho irá ser executado por diversas pessoas, trazendo mais maneiras de enxergar falhas.

A memória organizacional refere-se ao processo de armazenagem de informações com base na história da organização, as quais podem, assim, serem recuperadas e auxiliar na tomada de decisões (FLEURY E OLIVEIRA JR, 2002).

Nonaka e Takeuchi, 1997, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5) destacam a importância da criação de conhecimento, definida como a capacidade de uma organização criar novo conhecimento, disseminá-lo pela organização e introduzi-lo em novos produtos, serviços e sistemas. Toda organização, mais cedo ou mais tarde, acaba criando um novo conhecimento. Mas, na maioria das organizações, esse processo é acidental, inesperado e, portanto, imprevisível. O que diferencia a empresa criadora do conhecimento é que ela gerencia sistematicamente o processo de criação do conhecimento. Neste contexto, as pessoas são vistas como os atores principais, pois a criação do conhecimento em sua concepção está baseada no conhecimento tácito.

Muitas são as mudanças ocasionadas na implantação de uma filosofia de organizações do conhecimento, principalmente devido ao fato de migrar do modelo de gestão tradicional para a gestão do conhecimento, alterando valores, aspirações e comportamentos internos. A gestão tradicional percebe a organização como uma maquina de processamento de informações, devido a sua concepção mecanicista do processo. Reconhecer que a criação de novos conhecimentos não é uma simples questão de armazenamento e processamento de informação implica em mudanças na forma de pensar a organização. Significa compreender a importância do aproveitamento das intuições e dos conhecimentos tácitos, muitas vezes, altamente subjetivos e incompatíveis com a visão racionalista do modelo tradicional.

Estabelecer e reconhecer a importância dos relacionamentos, pode ser visto como um capacitador da gestão do conhecimento.

Deve-se destacar a importância do conhecimento e dos ativos intangíveis nas organizações, evidenciados pela valorização do ser humano como potencial gerador de riqueza. Para desenvolver criatividade, inovação, interação humana e um processo de aprendizagem contínua, algumas condições são necessárias, podendo ser agrupadas em infra-estrutura organizacional e tecnológica, e principalmente a gestão de pessoas (ANGELONI, 2002, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 5).

4. Fatores que influenciam a gestão do conhecimento e a aprendizagem organizacional

As condições de possibilidade ao aprendizado não se dão somente pela influência dos estímulos ambientais externos. As organizações e suas ações intencionais para aceleração da aprendizagem individual e coletiva afetam, de forma intencional e significativa, tanto o processo de aprendizagem como seus resultados. Neste sentido, o enfoque adaptativo quase sempre menospreza o efeito da voluntariedade dos indivíduos na busca do atingimento de metas e a sua predisposição e motivação a auto-realização e atualização. Assim, pode-se afirmar que a aprendizagem organizacional é estimulada por mudanças ambientais externas e por fatores internos, sendo que estas duas dimensões interagem de forma complexa e interativa e é nesta interação que emerge e se sustenta o conhecimento.

Não se deve buscar a geração de conhecimento, apenas acreditando que a forma de se transmitir conhecimento para os indivíduos é apenas em ambientes de treinamento, salas de aula ou quaisquer outras circunstâncias onde o aprendizado fosse viabilizado somente pela interação entre Emissor (aquele que detém o conhecimento) e Receptor (aquele que irá aprender) seria um equívoco. No âmbito das organizações de aprendizagem, a educação deve concorrer para a formação de um educando que participe efetivamente do processo de criação e comunicação de conhecimentos no dia a dia do seu trabalho. O foco da atenção, nesse caso, está no aprendiz, que assume responsabilidade compartilhada nos processos de aprendizagem individual e organizacional.

A estrutura da organização parece definir as formas pelas quais estes processos interagem, bem como o resultado que emerge destas interações. Alguns autores descrevem a importância da cultura na influência destas estruturas e o efeito que a estratégia tem no sentido de criar tais estruturas e culturas.

A partir da importância da dimensão cultural e com o propósito de correlacionar o aprendizado individual ao coletivo, alguns estudos organizacionais têm sido empreendidos, uma vez que na prática, é possível se verificar que aprendizagem das empresas é visivelmente maior que a soma da aprendizagem individual de seus membros. Embora a aprendizagem organizacional ocorra através dos indivíduos é autorizado dizer que a mesma é o resultado cumulativo e experiencial do aprendizado de seus integrantes, pois apesar das organizações não terem, fisicamente, cérebro, elas possuem sistemas cognitivos e memórias. Isto é possível de ser deduzido quando se observa que nas empresas os funcionários mudam, as lideranças se modificam, mas sempre existe uma memória remanescente que preserva comportamentos, normas, valores e modelos mentais.

Shein, apud (FERNANDES, 1998, p. 6) argumenta que a integração dos indivíduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns facilita o aprendizado e é o maior desafio em direção ao futuro de uma organização. Dentro de idéia de cultura, a tecnologia ocupa lugar de destaque. As ocupações tipicamente moldam as práticas organizacionais, seus valores e a decorrente auto imagem que a empresa faz de sua tecnologia. Organizações de sucesso em base tecnológica tendem a basear a sua auto-imagem em tecnologia (SHEIN, 1985, APUD FERNANDES, 1998, p. 7) Portanto, o papel que a cultura organizacional desempenha no desenvolvimento da aprendizagem individual e coletiva exige uma maior abrangência interdisciplinar com relação aos esforços de pesquisa neste campo.

5. Método

Foram utilizadas como população para a pesquisa de campo duas organizações: A Translog e a unidade da Reitoria do IFPB, ambas prestadoras de serviço situadas em João Pessoa – Pb.

A Translog (Transportes e Logística LTDA) atua no ramo alimentício, mais precisamente o de bebidas, e presta serviços de transporte e logística para a Ambev. Possui mais de 100 funcionários, os quais desempenham além de funções administrativas, funções de motorista e auxiliares.

O IFPB (Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia da Paraíba) é uma Autarquia Federal em plena atividade. Iniciou seu funcionamento como Escola de Aprendizes e Artífices em 1909, passou a ser Escola Técnica em 1959, em 1998 tornou-se o Centro Federal de Educação Tecnológica, e, finalmente em 2008 assumiu a posição de Instituto, na qual se encontra até os dias de hoje. Presta serviços públicos no âmbito da educação tecnológica, nos diferentes níveis e modalidades de ensino, pesquisa e extensão.

Com o objetivo de identificar o grau de importância dada à gestão do conhecimento nas organizações abordadas, foi utilizado como instrumento de coleta de dados um questionário, o qual colheu a opinião de ocupantes de cargos de chefia das mesmas. A partir dessas foi feita uma análise dos resultados, tanto de forma quantitativa como qualitativa. O modelo utilizado como questionário encontra-se no final do artigo, como Apêndice.

6. Resultados

Analisando os dados coletados, percebe-se claramente que as duas organizações, embora ambas prestadoras de serviços, diferem bastante na forma de tratar o conhecimento em seus ambientes de trabalho.

A pesquisa revela que 66% dos entrevistados do IFPB afirmam que raramente há  incentivo a seus funcionários para criar novas idéias; a mesma proporção afirma que existe grande limitação do potencial dos mesmos na realização do trabalho, tendo como principal fator causador a cultura organizacional e a estrutura hierárquica. Nota-se também que os mecanismos utilizados para disseminar conhecimento para seus funcionários se baseiam principalmente em treinamentos esporádicos e reuniões não periódicas. As idéias para estimular a geração e disseminação do conhecimento propostas pelos entrevistados apontam principalmente para treinamentos e reuniões periódicas. Uma pequena proporção da amostra pesquisada propôs a implantação de fóruns permanentes para debates e de um programa de motivação por mérito, o qual evitaria, segundo os entrevistados, favorecimentos de caráter pessoal.

Já a Translog demonstrou que estimula frequentemente seus funcionários à criação de novas idéias e que raramente seus funcionários percebem algum tipo de limitação de seus potenciais no ambiente de trabalho.

Entretanto, as duas organizações abordadas possuem algumas semelhanças. Ambas acreditam em sua maioria que não é necessário que haja a participação de todos os níveis da organização na tomada de decisões e também que a cultura organizacional influencia bastante a criação do conhecimento. As organizações vêem, em sua maioria (66% do IFPB e 100% da Translog) as pessoas como o recurso mais propício a ser considerado um diferencial competitivo para as organizações. Sem exceções, todos os entrevistados consideram os treinamentos de pessoal a forma mais eficaz de gerar e disseminar conhecimento dentro da organização, mesmo sendo o mecanismo mais utilizado atualmente para tal nessas organizações. Grande parte dos entrevistados das duas organizações sentem falta de reuniões periódicas no ambiente de trabalho.

No que diz respeito ao entendimento acerca do conceito de Gestão do Conhecimento o IFPB possui pouco ou nenhum em igual proporção, porém a Translog possui um conhecimento moderado sobre o tema, ou seja, 50% possui pouco entendimento e 50% possuem muito.

Em relação ao grau de importância que as organizações abordadas dão ao conhecimento de seus funcionários, o IFPB demonstra insatisfação da maioria de seus entrevistados (66%), o que não ocorre com a Translog, que demonstra satisfação moderada quanto ao mesmo (50% têm média satisfação e 50% têm em nível elevado).

Nota-se que as duas organizações não possuem um programa formal de gestão do conhecimento implantado.

Percebe-se então, que ambas as organizações possuem modelos de gestão ainda aquém do que vem a ser gestão baseada no conhecimento como diferencial competitivo.

Várias características das organizações abordadas, as quais foram identificadas ao longo da realização da pesquisa, comprovam a afirmação feita no parágrafo anterior. São exemplos: a atenção voltada apenas para treinamentos como forma de gerar e disseminar conhecimentos, demonstrando a falta de proximidade entre os funcionários; a falta de conscientização para um modelo de gestão que valorize todos os que compõem a organização; a visão da maioria, que acredita que o recurso mais importante da organização são as pessoas e não o conhecimento.

7. Considerações Finais

O dinamismo e os níveis de incerteza do mercado, cada vez mais elevados, levam a um ambiente de ameaça a sobrevivência das empresas. As organizações consideram que há menos espaço para erros, o que aumenta a necessidade de perceberem, de forma mais clara a importância da Gestão do Conhecimento e do aprendizado de seus funcionários. É importante lembrar que a implementação de um processo de Gestão do Conhecimento é uma tarefa árdua e contínua, uma vez que se trata de um processo cíclico no qual a organização deve estar sempre renovando seu conhecimento. Logo, investir na Gestão do Conhecimento é investir visando o futuro da empresa, caso essas pretendam permanecer nesse mercado cada vez mais competitivo.

O grande desafio que os líderes estão enfrentado na atual conjuntura é como encontrar e gerenciar mecanismos que permitam que suas organizações se mantenham fortes e competitivas em um mercado cada vez mais exigente e mais acirrado. Muitas soluções surgem como promessas de um futuro próspero, saber distinguir qual é o caminho mais acertado para a organização é uma tarefa complexa e que cabe aos seus líderes. Muitos estudiosos da administração têm destacado o papel do ser humano como fonte de diferencial competitivo das empresas nesta era, que se convencionou chamar de era do conhecimento (TOFFLER, 1980, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 6).

Neste contexto, a gestão do conhecimento passa a ter um papel importante como sistematização do mesmo e mais do que isto como potencial de inovação, baseado nos processos de criação de conhecimento através da interação entre as pessoas.

A implementação da gestão do conhecimento nas organizações estudadas ainda não é uma realidade, sendo necessário que alguns fatores sejam trabalhados profundamente para a implementação deste modelo. Um problema que se tem observado na literatura acerca de programas de implementação de gestão do conhecimento é a resistência das pessoas impostas por uma cultura bastante rígida e burocrática.

Deve-se então buscar reduzir a resistência presente e futura, diminuindo as barreiras à implantação do novo modelo e reconhecer a importância dos relacionamentos no ambiente de trabalho.

Também deve ser reforçada a importância de um estabelecimento claro dos significados na organização. A comunicação deve servir como disseminador deste entendimento, mas antes disto é necessário um processo claro para utilização de terminologias e conceitos já existentes. Obviamente cada organização deve adaptar o desenvolvimento teórico e acadêmico a sua realidade, mas é importante que estabeleça um processo de criação de significados comuns e, principalmente, que utilize os canais da comunicação para a disseminação destes.

A comunicação transparente e eficaz é pré-condição para a implantação de qualquer processo de mudança na organização, pois é através desta transparência que a organização pode reduzir a resistência presente e futura, diminuir as barreiras à implantação e recrutar possíveis apoiadores (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, APUD ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 6).

Porém, como afirmam Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001, apud (ALVES; PESSOA; CAMPOS; MARIA, 2004, p. 6) no processo de implantação da gestão do conhecimento é essencial que se dedique tempo para compreender tanto o conceito de conhecimento na organização, como o modo de efetivá-lo nesta realidade.

Constatou-se que em ambas as organizações não ocorrem práticas formais que viabilizem e incentivem à criação e disseminação do conhecimento, o que acarreta a perda de tempo e a inoperabilidade de seus processos.

Percebe-se que o IFPB aponta mais ações a serem melhoradas, quando comparado à Translog. Os problemas enfrentados pela gestão do IFPB são naturais nos órgãos que compõem a Administração Pública do Brasil, e geralmente ampliados, muitas vezes, em decorrência da falta de autonomia do gestor para resolver problemas com eficiência e eficácia, devido a muitos fatores impostos por órgãos governamentais gerando o não atendimento das especificidades de uma Instituição Pública de Educação. O conjunto de legislação, normas e regulamentos burocratizam a gestão pública, retardando as soluções dos problemas do dia a dia. Os recursos orçamentários são limitados para a manutenção e investimentos necessários, criando necessidade de permanente busca junto aos órgãos da administração direta, do financiamento de projetos para complementar as deficiências do orçamento frente ao planejamento institucional.

Diante deste estudo, percebe-se a necessidade de efetivamente existir programas formais para alcançar os objetivos propostos pelos modelos de gestão do conhecimento. A informalidade garante a iniciativa, mas não sustenta e tão pouco permite a geração de diferencial competitivo balizado no conhecimento.

O indivíduo, assim, tem fundamental importância no processo de aprendizagem organizacional, considerando-se que as condições organizacionais, sobretudo a sua cultura, serão forças impulsoras ou restritivas à expressão da criatividade, à consolidação deste aprendizado. A identificação do indivíduo como sujeito do processo de aprendizagem, desse modo, é base para a formação e compartilhamento de dois tipos de conhecimento no ambiente organizacional. Tratam-se dos conhecimento explícito e tácito.

As organizações que aprendem são mais flexíveis, adaptáveis e mais competitivas, na medida em que aprendem mais rápido que os seus concorrentes. A partir dessa idéia as pessoas deixam de ser simples peças da engrenagem, formadas e adaptadas de uma forma limitada e normativa e assumem um papel relevante e pertinente na concretização dos objetivos da organização.

8. Referências

Aprendizagem Organizacional, Patrícia Freire. Julho, 2001.

Conhecimento e Aprendizagem Organizacional em Perspectiva, Amarildo da Cruz Fernandes. Agosto,1998.

FLEURY,  Maria T. L.; OLIVEIRA JÚNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e Gestão do Conhecimento. In: As pessoas na organização. FISHER, André Luiz. São Paulo:  Editora Gente,  2002.

Learning Organization: A Importância da Gestão do Conhecimento. Glauber F. Alves; João P. A. Pessoa; Magno S. Campos; Robert C. Maria. 2004.

SCHERMERHORN Jr, John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N.. Fundamentos de Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 2002.


APÊNDICE
UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL / SEMESTRE 2007.1

PROFESSORA: DRA. SANDRA LEANDRO PEREIRA

Sr.(a), pedimos sua colaboração no sentido de responder ao questionário a seguir, referente a uma pesquisa desenvolvida em virtude da elaboração de artigo científico, o qual se irá constar como avaliação da disciplina citada anteriormente.

A pesquisa tem como objetivo identificar o grau de importância dada à gestão do conhecimento em organizações prestadoras de serviço.

Para responder as questões 01 a 05 utilize a seguintes legendas:

Questões 01 a 03:

1 2 3 4
NUNCA RARAMENTE FREQUENTEMENTE SEMPRE

1. Há incentivos à criação de novas idéias no seu ambiente de trabalho?

1 2 3 4

2. Existem restrições de informações por razão de hierarquia?

1 2 3 4

3. Com que freqüência você percebe algum tipo de limitação de seu potencial no ambiente de trabalho?

1 2 3 4

Questões 04 e 05:

1 2 3 4
DISCORDO PLENAMENTE DISCORDO CONCORDO CONCORDO PLENAMENTE

4. É necessário que haja a participação de todos os níveis hierárquicos na tomada de decisões da organização?

1 2 3 4

5. A cultura da organização influencia a criação do conhecimento?

1 2 3 4

6. Caso exista limitação do seu potencial o que ocasiona isso?

a) Cultura Organizacional

b) Falta de motivação

c) Estrutura Hierárquica

____________________________________________________________________________

7. Em sua opinião, dentre os recursos da organização, qual o mais propicio a ser considerado um diferencial competitivo?

a) Pessoas

b) Tecnologia

c) Capital

d) Conhecimento

8. Em sua opinião, qual a forma mais eficaz de gerar e disseminar conhecimento dentro da organização?

a) Treinamentos

b) Motivação por parte dos líderes

c) Reuniões Periódicas

____________________________________________________________________________

9. Quais os mecanismos utilizados pela organização para disseminar conhecimento para seus funcionários?

____________________________________________________________________________

10. Em sua opinião, qual o grau de importância que a sua organização dá ao conhecimento dos funcionários?

a) Pouco

b) Médio

c) Muito

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11. Você está satisfeito com as oportunidades que são dadas aos funcionários para criar e difundir conhecimentos?

a) Pouco

b) Médio

c) Muito

12. Em sua opinião, como a organização poderia estimular os funcionários a contribuir para melhores geração e disseminação do conhecimento?

____________________________________________________________________________

13. Qual o seu entendimento sobre o tema “gestão do conhecimento”?

a) Nenhum

b) Pouco

c) Muito

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